十大独角兽创始人的失败经验和教训 我们是如何从估值千亿到万劫不复的

　　据公开资料显示，2010年6月底，凡客总库存为1.98亿元，此间，积压日渐增多。最严重的时候，凡客的库存高达20亿，欠债十几亿，公司每月净亏8000万。2012年，凡客市场份额占比不到2%，2014年初，对应榜单中再也找不到凡客的身影。

　　创业就是九死一生。今天，一家独角兽公司从诞生到拥有10亿美元市值，比过往缩短了不少时间。而在蜂拥而至的创业大军背后，成功者寥寥可数——许多曾一度被资本或公众看好的优秀团队，也已随着一波又一波初创公司的兴起而被湮没。从扩张到收缩，从激进到蛰伏，从资本市场的宠儿到品牌濒临死亡……无数创业公司成了独角兽前进中的炮灰，以血泪教训让我们窥见资本市场的狂热与残酷。

　　寒冬之下，互联网创业的热情依旧不减，在生存或死亡的拷问下，创业者往往通过两种方法提高成功机率：一是做正确的事情，二是避免错误的事情。

　　做正确的事情将我们引入对的方向，避免错误的事情让我们知道“哪个地方”有死掉的可能，然后不去“那里”。这一次，猎云网整理出十家已经走向衰落或死亡的创业独角兽，分享那些“得到大于失去”的宝贵经验。

　　凡 客

　　凡客最辉煌的时候曾对外宣称，销售规模已经达到20亿元，2011年目标被提升至100亿元，2012年目标为300亿，2015年目标销售规模超过1000亿。那个时候的陈年甚至放言“收购LV”，使凡客5年内成为一个1000亿元规模的公司。5年不到，2012年，凡客的市场份额逐渐回落，曾对外宣称的300亿销售额也遥遥无期。

　　事实上，早在2011年6月，凡客就传出任命中金、花旗、瑞信、高盛和摩根士丹利负责其IPO，并有望于2011年第四季度完成，预计融资10亿美元。然而，受制于库存量过大以及年末资本环境的恶化等因素，IPO并未如期发生。

　　据公开资料显示，2010年6月底，凡客总库存为1.98亿元，此间，积压日渐增多。最严重的时候，凡客的库存高达20亿，欠债十几亿，公司每月净亏8000万。2012年，凡客市场份额占比不到2%，2014年初，对应榜单中再也找不到凡客的身影。

　　失败原因和教训：

　　1.盲目扩张，人浮于事

　　“2011年，凡客最热闹时，公司里有一万三千多人，光总裁级的领导就有三四十位，凡客却步步陷入危机”，陈年曾发文反思，“现在回想起来，公司越热闹，烧钱混日子的人越多。凡客曾经为了达到年销售额100亿的目标，倒推需要扩张多少品类、多少SKU(库存量单位)，需要有多少人去承担这样的业务量。按照一个人管七个人的原则，公司就要有几十位副总、两三百位总监”。

　　为了精简团队，2013年陈年下定决心，将公司从西二环的高档写字楼搬到南五环亦庄。

　　2.不够专注和极致

　　这正是雷军当年对凡客的评价。陈年自述：“2013年8月29日，我为了赌气，找他来凡客参观。我清空了半层楼，把凡客所有的样品挂出来。当我跟雷军在几百个衣架间走过时，我感到狼狈，因为这也是我第一次看到这么多真实的产品。我挫败地发现，没有一件是拿得出手的。雷军说，他感觉不是站在一个品牌店，而是百货市场。”

　　没有专注一件产品、没有一件真正拿得出手的产品，是凡客最大的问题。陈年也在公开场合告诫创业者，运作一个品牌，最重要的不是营销、推广、说服投资者，而是做好产品的信心、耐心和决心。

　　3.管理不善，库存积压

　　商品的订单数据是依靠企业对销售数据分析所得的结果来决定，凡客经营管理多年却一直没有对订单和用户信息数据进行有效性的整合，是导致库存暴涨的主要诱因。这一问题也直接导致其IPO受阻。

　　4.一味追求上市，管理漏洞频出

　　为了加快上市步伐，凡客曾通过发展经营规模、加大广告投放力度，以拉动销量。与此同时，为了优化财务报表，公司还通过裁员来消减成本。大刀阔斧的前进只为上市这唯一的目标，当IPO计划遭搁浅时，部分高管相继离职。

　　开心网

　　2009年，“种菜”应用的兴起引发“全民偷菜”热潮，一时间，开心人信息用户注册达3500万，用户增长率高达500%，估值超过一亿美元。2010年11月，开心人信息顺利获得来自腾讯的战略投资。

　　而在不到一年的时间里，2011~2012年间，开心网的人均网站驻留时间从最高的40分钟下降到不足10分钟。2013年，因社交业务受阻，开心人信息转型游戏领域。2014至2015年，其社交平台收入占比从38.77%降至22.59%。2016年，开心网母公司开心人信息作价10亿卖身上市公司赛为智能。

　　失败原因和教训：

　　开心网创始人兼CEO程炳皓曾对外公开发文复盘8年创业心路，表示除了个人原因，如欠缺销售、市场等经验，喜欢设定过高的目标但不顾实际条件外，还对业务做了两点反思：

　　1.偷菜停车，也有生命周期

　　社交游戏不像传统游戏，传统游戏可以不停地换新题材、新玩法，一直不停地做下去，而社交游戏的乐趣在于，人和人的一种新形式的交互乐趣——善意的玩笑，这种善意的玩笑经历了几次改良创新——从朋友买卖到争车位到偷菜，人们对这种玩笑的笑感被用尽了。用户不是对一款社交游戏失去兴趣，是对所有社交游戏失去兴趣。

　　2.熟人社交不是刚需，无法成为支撑一个产品的最大支柱

　　用户上开心网主要目的是偷菜，上来后，因为我们在feed 流里面强推社交信息(照片、日记等)，用户也被朋友的照片日记吸引，去参与评论。

　　但是，当用户已经不想去偷菜的时候，一个人的熟人朋友数目有限，产生的内容和互动数量也越来越少。当时主要还是电脑上网，用户开始缺乏动力去频繁打开开心网去查看是否有朋友的新消息。更加剧这一情况的因素有：老朋友在网上刚见到的惊喜也已经过去，不在一起工作生活的朋友缺乏持久的话题，同事和上司的存在又有一种无形的限制。

　　此外，微博、微信的兴起，以及推出开放平台较晚也被视为开心网用户活跃度下滑的几个因素。

　　人人网

　　2005年，人人前身校内网在清华校园诞生，创始人王兴将“SNS(基于人与人关系)”互联网模式引进中国。后来，人人卖给了千橡互动的老总陈一舟。2009年，“校内网”更名“人人网”，把用户定位从校园扩散到全社会。

　　2011年，人人网戴着“中国Facebook”的光环在纳斯达克上市，迎来其巅峰时刻。而当所有人都以为人人将复制Facebook的道路，成功转型全民社交产品时，2015年初，人人网在官网上发布消息称，将下线人人站内信功能，但承诺会永久保留站内信内容。

　　同年6月，人人公司收到公司董事长兼CEO陈一舟和COO刘建的私有化要约。根据提议，两人将以每股4.20美元的价格收购其尚未持有的人人公司全部发行股。自此，人人网将成为一家私人公司并正式向退市之路迈进。

　　失败原因和教训：

　　1.作为生意人，陈一舟对公司对产品创新、用户体验与技术研发鲜有关注，他更倾向于投资赚快钱，这种商人思维极大影响了人人战略投资布局的协同性和有效性。

　　2.定位不清和原创性差是致命伤。微博流行时，人人看重了新闻的内容属性，但实际运营上却严重滞后;微信火爆时，人人移动客户端又走上模仿微信的道路。散乱的产品布局不仅导致人人自身社交平台定位混乱，同时忽视了主产品的精耕细作。当用户无法找到清晰的平台定位时，其品牌形象大幅下滑以至淹没。

　　3.缺有效的内容生产机制,垃圾分享泛滥。深挖学生群体的用户价值，本该是人人网自身运营的核心资产，但它却没有立足校园文化来打造社交产品。导致用户不仅没有扩散到全网，连原本学校的用户也流失了。

　　拉手网

　　2008年，团购网的鼻祖Groupon在美国兴起，并快速扩张全球。与此同时，团购网站在国内如雨后春笋般涌现。2010年3月，拉手网成立，4月便获得泰山创投的天使轮注资，6月获得金沙江创投等投资机构的500万美元A轮股权融资，和500万美元的财务借款。此后，拉手网开始烧钱做规模。

　　仅一年时间，2010年，拉手网交易总额接近10亿大关，2011年1月20日，注册用户突破300万，月均访问量突破3000万，开通服务城市超过400座，并仍以每月100%的速度增长。

　　尽管此时，拉手仍巨额亏损，却依然提交了上市申请，试图通过IPO扭转局势。2011年11月1日，拉手网冲击IPO失败。由于盈利模式、财务状况以及管理问题遭到严重质疑，拉手在2012年6月撤销了上市申请，由此元气大伤，“拉手网”也逐渐从国内团购网站的第一梯队中消失。

　　2012年8月，拉手网创始人吴波离职，同年，关于拉手网包括区域经理在内的近百人被迫离职的消息在网上炒得沸沸扬扬。

　　2014年10月，昔日国内团购业霸主拉手网被对手宏图三胞收购，标志着热闹的千团大战正式以全军覆没的闹剧告终。

　　失败原因和教训：

　　1.迅速扩张，陷入内耗

　　随着一轮接一轮市场推广的投放，拉手网公司规模也在野蛮生长，2012年底，拉手网员工规模达到6000人。唯IPO至上使得公司迅速扩张，与此同时，之前的组织架构和管理机制远不能满足扩张的人力资源，拉手网一度陷入内耗而忽视了内功的修炼。

　　2.毛利率不高，盈利能力不强

　　团购的毛利率仅在5%到10%，远低于传统行业的毛利率——不盈利让资本市场难以看到未来清晰的发展模式。

　　3.对大公司人才盲目崇拜

　　拉手从辉煌走向衰败，还和吴波的一个观念脱不了干系，吴波对大公司的人盲目崇拜，而拉手网招来所谓大公司的人都是在大公司混不下去的，他们未必拥有足够的领导能力和行业知识，却有着丰富的斗争经验。

　　乐淘网

　　2008年，乐淘获联创策源和雷军的200万美元风险投资，在雷军的建议下在网上卖玩具。一年后，转型卖鞋。2011年1月，乐淘获得3000万美元第三轮融资。之后，乐淘将公司该年的发展策略定调为“激进”。

　　2011年上半年，几乎从不做营销的乐淘开始大量投放广告。其中7成的市场预算是投放广告，剩下的用来做“券”。根据艾瑞咨询发布的2011年3月中国垂直B2C鞋类网站访问排行榜，乐淘坐稳鞋类B2C的头把交椅。与此同时，乐淘还积极扩张，成立了多个分公司，但仅半年后就陷入巨额亏损。

　　2011年7月，乐淘开始削减市场费用。8月，广告全部停止。同时，部分分公司被注销。2013年，乐淘转型研发定制平台系统。至此，乐淘此前确定的自由品牌之路已难以为继。

　　失败原因和教训：

　　1.激进扩张

　　在经历三轮融资后，乐淘CEO毕胜骨子里爱冒险的性格逐渐凸显，乐淘也开始狂飙突进，开始烧钱大规模投放广告。

　　2.联合品牌的模式难以复制

　　2009年12月，乐淘曾做过两个自有品牌，2011年4月，乐淘再次尝试，通过跟愤怒的小鸟和水果忍者等手机游戏开发商合作，推出了联合品牌的小鸟鞋等自有品牌，成为当时的潮鞋。

　　但值得推敲的是，一方面，游戏的火爆时间往往只有18个月，自有品牌的持续性较差。另一方面，小鸟鞋的成功偶然性因素很大，合作只是通过毕胜的一封邮件，其他联合品牌还需花钱获得授权。

　　3.难以解决流量成本和供应链

　　毕胜曾公开表示，做电商有两个问题难以解决，一个是流量成本，一个是供应链，“零售本来就是个苦生意，按理说电子商务的模式要节省成本，但现在电子商务的成本已经高于线下成本。而对于供应链来说，需要更专业的人才能玩得好。”

　　博湃养车

　　2014年成立，初期曾跻身养车O2O领域规模第一，巅峰时期业务广达全国22个城市，钣金喷漆业务涉及全国15个城市，拥有员工1400余人，并以5~10倍速度疯狂增长，估值6亿美元。

　　2015年，博湃养车因为C轮融资失败，同年9月疯狂裁员、拍卖车牌和变现。之后，因资金链断裂业务全面停止。2015年11月，博湃养车开始清盘。从迅速扩张、估值疯长再到融资失败、大批裁员，博湃养车的急速跌落实则反映了整体业态的失衡与畸形。

　　失败原因和教训：

　　1.低频业务且毛利较少

　　自媒体Autolab曾发表观点称，“中低端车保养的客单价在500元左右，毛利只有30%左右，再减去人工成本、材料成本以及快速铺开市场的成本，盈利真是一件极难极难的事情。”

　　2015年7月份，博湃养车开展了上门取车到店钣喷业务。但由于是低频业务，且毛利较少，由此加重了困境。“汽车后服务市场大部分都是极低频的服务，获客效率和服务效率都很差，做起来会很痛苦。巨大的市场，糟糕的投资。”汽车之家创始人李想曾如是评价O2O养车模式，这番见解也可窥见博湃养车失败的客观原因。

　　2.过渡依赖资本，资金断裂带来“多米诺”效应

　　博湃养车原本想通过低价甚至补贴的方式短期内快速圈占用户，再用此前的市场份额去募集下一轮融资，紧接着再圈占用户，以此循环——当用户数量到达一定体量时再尝试自我造血。

　　然而，正如携车网创始人章正超曾对O2O服务模式的思考表示，通过巨额补贴来获取用户，“这种手段一定只是过程而不是目的。在这同时，服务品质是立足之本，在这之后，回归商业本质是永续之本，所以上门保养企业、行业，对广大车主的意义，一定不是提供低价服务，而是提供高性价比的、更高品质标准的、更好服务体验的养车、修车服务。”

　　Jowbone

　　2011年前后，Jawbone以运动手环为切入点，开始商业化的进程并一度登上了这波浪潮的巅峰，被外界视为可穿戴设备的鼻祖。

　　2014年，Jawbone分别陷入与代工厂商伟创力(Flex)以及同行Fitbit的官司中;2015年，公司宣布裁员60名，相当于员工总数的15%，同时关闭了位于纽约的办公室。

　　2016年2月，Jawbone融资1.65亿美元，估值仅剩15亿美元，比上一轮时的30亿美元折价50%;几个月后，Jawbone停止了其UP系列手环的制造，并将库存卖给第三方经销商以换得收入保证公司运作。

　　失败原因和教训：

　　1.产品迭代落后，无法瓜分市场

　　Jawbone并没有如投资人们所设想那样开发新品。当竞争对手开始为运动手环提供屏幕、自动识别睡眠和运动状态的时候，Jawbone没有做出任何跟进。

　　2011年的第一代UP手环，初上市就因为容易“变砖”而被迅速下架。最后，官方不得不停止销售并补偿所有已购买的消费者。2012年，Jawbone发布了新版本的UP手环，其独特设计受到市场欢迎，但无法实现无线同步成为用户抱怨的重点。在2013年的UP24中，公司加入了无线同步功能，但是当初承诺的防水功能仍未实现，导致粉丝对它失望。

　　2.产品测试环境混乱，推广计划难以跟进

　　据Jawbone员工透露，公司混乱的产品测试环境是问题的原因，许多产品临近发布时还在做各种修改，导致市场和零售计划很难进行。还有一些员工认为，将新功能的想法传达给管理层太难。而Jawbone的产品负责人Bogard则将测试上遇到的问题归咎于该公司尝试的事物太新。